Article paru dans le journal Les Echos, le 29 octobre 2008

par DOMINIQUE LAMOUREUX ET YVES MEDINA

« Investir dans une politique d'éthique en période de crise économique relève d'une grande naïveté. » Cette remarque, parfois entendue dans les antichambres de certains conseils d'administration ou comités de direction, nous paraît témoigner d'une coupable inconséquence. Cela vient d'être paradoxalement rappelé dans un rapport rédigé par le comité placé sous la présidence de lord Wolf, ancien ministre de la Justice britannique, à la demande de BAE Systems, dont l'image est sérieusement affectée par des soupçons de corruption dans certains grands marchés. « La mise en oeuvre de standards élevés en matière d'éthique des affaires et la démonstration que ces standards sont effectivement respectés sont devenues une exigence pour toute entreprise qui souhaite réussir globalement, quel que soit son secteur d'activité. Dans notre économie globalisée, la réputation est devenue un élément essentiel de la valeur d'une entreprise et un management effectif des risques éthiques et réputationnels est dorénavant un élément critique de la gouvernance d'entreprise. » Quelles que soient les circonstances qui accompagnent la publication de ce rapport, il nous semble marquer un nouveau type d'engagement managérial qui va bien au-delà de simples politiques d'affichage (« greenwashing »).

Pour autant, nous devons être conscients de ce que les graves difficultés économiques du moment conjuguées à l'irruption de nouveaux acteurs peu soucieux des régulations internationales constituent la menace maximale pour l'éthique dans l'entreprise. Pour y faire face, la seule conformité aux règles et standards, techniques, juridiques ou fiscaux n'est plus une réponse suffisante. Le cataclysme financier actuel en témoigne tragiquement : y a-t-il en effet de secteur qui soit plus réglementé que celui de la finance ?

Bien entendu, la mise en place de procédures formelles qui fixent la conduite des affaires reste nécessaire pour permettre aux entreprises d'assurer leur conformité aux lois et règlements. De ce point de vue, la présence presque généralisée de « compliance officers » qui veillent au respect de ces procédures reste indispensable. Toutefois, elle n'est à l'évidence plus suffisante et cette approche dite « rules-based », consistant à protéger l'entreprise par l'édiction d'une multiplicité de règles à respecter, nous paraît aujourd'hui dépassée. Conçu pour protéger la personne morale - et les mandataires sociaux - en faisant la preuve que tout le nécessaire a été fait, le concept du « rules-based management » d'origine américaine est non seulement inadapté à certains cadres juridiques, mais surtout n'est plus en mesure de traiter à lui seul la complexité croissante de l'environnement des entreprises. Depuis Enron ou WorldCom, l'actualité économique abonde d'exemples d'entreprises qui disposaient de tous les processus formels de management pour les mettre à l'abri et qui, pourtant, ont connu ou connaissent la tourmente et pour certaines la chute.

Cette insuffisance de la « compliance » est aujourd'hui aggravée par l'incohérence résultant de la combinaison, dans l'espace économique globalisé, de règles fixées par les organisations internationales et d'exigences normatives édictées par de nouveaux intervenants à la légitimité moins assurée (ONG, collectifs, « parties prenantes »...). En l'absence d'une gouvernance mondiale, il en résulte une complexité qui contribue à accroître l'incohérence normative dans laquelle les entreprises doivent conduire leurs affaires. D'autant que ces prescriptions nouvelles, cette « soft law », peuvent se trouver en décalage et même en contradiction avec les systèmes juridiques nationaux.

Dans ce contexte, les Parlements nationaux, qui ont le monopole de la « hard law », voient inévitablement leur domaine se réduire : dans le monde des affaires, une loi « dure » n'est en effet jamais durablement en phase avec les réalités économiques. Aussi le législateur se limite-t-il de plus en plus à énoncer des principes législatifs lapidaires et insuffisants, et il appartient alors à l'entreprise de définir ce que doit être la conduite de ses affaires, par ses codes propres, ses référentiels, ses standards. Et c'est pourquoi on peut dire que l'éthique et la responsabilité de l'entreprise englobent et dépassent les différents cadres réglementaires dans lesquels l'entreprise doit naturellement inscrire son activité.

Les conséquences de cette évolution mondiale font qu'une responsabilité croissante est transférée à l'entreprise, avec un impact direct sur sa gestion et sa façon de conduire ses affaires et qu'une nouvelle approche, dite « value-based », s'impose à elle. Pour respecter des objectifs souvent contradictoires, le management doit constamment faire des arbitrages entre les différentes normes qui s'imposent à lui et ses choix éthiques constituent de plus en plus une part déterminante de ses responsabilités. C'est pourquoi la mise en oeuvre de l'approche « value-based » est difficile mais indispensable, là où la pratique « rules-based » s'avère désormais insuffisante.

Pour y parvenir, particulièrement en cette période de crise économique qui menace nos valeurs, il faut rappeler l'importance cruciale de l'engagement du conseil d'administration, qui doit pleinement participer et soutenir la démarche développée par le management (quand il ne l'initie pas). Ainsi qu'une récente étude de l'Institut français des administrateurs l'a rappelé, la politique éthique de l'entreprise est tout autant de la responsabilité des administrateurs que de celle des managers. C'est qu'il convient en effet de redonner toute sa place à une véritable culture d'entreprise, car l'entreprise ne peut durablement réussir qu'en harmonie avec les attentes de la société et les exigences de ses collaborateurs. Là doit être aujourd'hui l'impérieux souci de l'administrateur et du manager.
« Si l'on veut que telle manière d'être, telle habitude de vie s'établisse, la dernière chose à faire est d'ordonner que l'on s'y conforme. Voulez-vous être obéi ? Il ne faut pas vouloir qu'on fasse : il faut faire qu'on veuille », prophétisait déjà Jean-Baptiste Say en 1800.


  • DOMINIQUE LAMOUREUX est directeur éthique et responsabilité de Thales.
  • YVES MEDINA est associé éthique et responsabilité sociale des entreprises chez PricewaterhouseCoopers.